百货店电脑系统管理怎么弄-百货店电脑系统管理

1.百货店岗位职责

2.百货商场经营管理中存在的问题有哪些

3.沃尔玛百货有限公司的供应链

4.零售业研究现状

5.连锁经营的服务创新拜托各位了 3Q

6.监控安装，自己的商场150平左右，是百货零售店！

百货店岗位职责

百货店岗位职责

　随着社会不断地进步，很多场合都离不了岗位职责，岗位职责是指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。到底应如何制定岗位职责呢？以下是我为大家整理的百货店岗位职责，欢迎大家分享。

百货店岗位职责1

　1、严格按营运规范操作并监督所属部门的具体实施;

　2、负责协助经营业务的洽谈、新商品的开发、引进;

　3、负责商品陈列、商品卫生、商品价签、商品护养及设备、用具的维修与护养工作;

　4、负责协助大宗商品退货;

　5、负责协助客户结算，并与其友好沟通;

　6、负责部门绩效考核及员工奖励与处罚;

　7、协助总经理做好商品质量、计量、价格及消防、安全、卫生工作;

　8、负责组织实施各种营销及促销活动，完成部门下达的各项经营指标;

　9、关心员工生活、体谅员工困苦、最大限度地满足员工心愿，充分发挥员工的积极性;

　10、负责部门员工的培训和考核;

　11、负责组织、领导班前会及部门例会，贯彻执行公司各项规章制度 ;

　12、负责组织、实施商品盘点，并对盘点结果进行分析;

　13、参加部门值班;

　14、负责协调处理部门之间的关系;

　15、代表超市与顾客沟通及时向公司反馈顾客意见;

　16、定期(周一)向直接上级汇报工作。

百货店岗位职责2

　岗位职责:

　1、负责领导全体店铺员工完成销售指标;

　2、按照公司的统一标准,督导全体店铺员工保持良好的形象并提供优质服务;

　3、培训店铺员工关于产品知识、服务流程、英语及电脑系统方面的操作技能;

　4、及时了解客户的需求和反馈信息,保持与客人之间的互动关系;

　5、有效地处理客人的.意见和投诉,提高客户满意度;

　6、进行必要的数据统计及报表制作,负责店铺货品的进、销、存管理,控制店铺日常费用支出等;

　7、店铺员工的日常管理工作;

　8、与公司各相关部门保持良好沟通和合作;

　9、公司交予的其他工作任务

　岗位要求:

　1、大学专科或以上学历,有五年以上品牌零售工作经验,且至少二年以上的品牌零售管理经验者优先;

　2、熟练使用office办公软件,良好的中英文沟通能力;

　3、出色的销售能力、优秀的客户服务及团队领导能力;

　4、能承受一定的工作压力

　岗位职责:

　1、负责领导全体店铺员工完成销售指标;

　2、按照公司的统一标准,督导全体店铺员工保持良好的形象并提供优质服务;

　3、培训店铺员工关于产品知识、服务流程、英语及电脑系统方面的操作技能;

　4、及时了解客户的需求和反馈信息,保持与客人之间的互动关系;

　5、有效地处理客人的意见和投诉,提高客户满意度;

　6、进行必要的数据统计及报表制作,负责店铺货品的进、销、存管理,控制店铺日常费用支出等;

　7、店铺员工的日常管理工作;

　8、与公司各相关部门保持良好沟通和合作;

　9、公司交予的其他工作任务

　岗位要求:

　1、大学专科或以上学历,有五年以上品牌零售工作经验,且至少二年以上的品牌零售管理经验者优先;

　2、熟练使用office办公软件,良好的中英文沟通能力;

　3、出色的销售能力、优秀的客户服务及团队领导能力;

　4、能承受一定的工作压力

百货店岗位职责3

　1、 负责超市门店的经营管理;

　2、完成总部下达的各项经营指标;

　3、监督超市门店的商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商品质量管理等有关作业;

　4、执行总部下达的商品价格变动;

　5、执行总部下达的促销活动，掌握门店销售动态，向总部建议新商品引进和滞销商品淘汰;

　6、监督与改善门店各部门的商品损耗管理;

　7、监督和审核超市门店的会计、收银、票据输入等作业;

　8、保证门店的清洁卫生与安全;

　9、对门店员工考勤、仪容、仪表的服务规范报告执行情况的监督与管理;

　10、决定除楼面经理以外的人员聘用、任免和薪水升降，楼面经理的任免必须经总经理的同意;

　11、总部各项指令和规定的宣布与执行;

　12、迅速处理突发的意外，如火灾、停电、盗窃、抢劫

百货店岗位职责4

　1、监督和审核超市门店的会计、收银、票据输入等作业；

　2、保证门店的清洁卫生与安全；

　3、对门店员工考勤、仪容、仪表的服务规范报告执行情况的监督与管理；

　4、决定除楼面经理以外的人员聘用、任免和薪水升降，楼面经理的任免必须经总经理的同意；

　5、总部各项指令和规定的宣布与执行；

　6、迅速处理突发的意外，如火灾、停电、盗窃、抢劫。

百货店岗位职责5

　1、负责组织、领导班前会及部门例会，贯彻执行公司各项规章制度；

　2、负责组织、实施商品盘点，并对盘点结果进行分析；

　3、参加部门值班；

　4、负责协调处理部门之间的关系；

　5、代表超市与顾客沟通及时向公司反馈顾客意见；

　6、定期（周一）向直接上级汇报工作。

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百货商场经营管理中存在的问题有哪些

　百货业门店数量快速发展，各区域百货龙头企业都在进行扩张，但千店一面，下面跟着我一起来看看百货商场经营管理中存在的问题。

　百货商场经营管理中存在的问题：同行业竞争过度

　1、业态生命呈老化，同业过度扩张竞争

　任何一种业态都有自己的生命周期，零售业也必然不断有新业态出现。从世界上发达国家来看，百货业都是夕阳产业，在美国和欧洲，百货这个业态都在急剧下降。几种主要的业态按销售利润高低依次是：大卖场、便利店、超市、百货，其中百货的利润率是最低的，做得最好的，也不过是2%?5%。从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。为了扩大销售、提高市场份额，各商家大打价格战，从而使商业发展陷入恶性循环。大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。

　2、价格竞争无优势，经济效益日益下滑

　百货商场是一种相对古老的零售业态，其单店面积通常为1-2万平方米，百货商场对顾客提供的服务是比较全面周到的，因此劳动成本高，加上百货业对地点的要求、品种的繁多、管理复杂程度，总成本很难降低，商品价格较贵。相对于其他业态，百货业既无价格优势，又无显著的经营特色，根本不能适应如今消费形态多元化的时代。由于外资零售业的冲击，国内百货业的市场占有率不断下降,企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。

　3、重复建设严重，降低企业盈利水平

　由于很多城市以拥有百货商场的多少来衡量自己经济发展程度，在这种情况下，全国

　仍有近百家大商场相继建成开业，从而造成重复建设，浪费严重。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平，经营必然困难。如果考虑到一些城市目前正在建或筹建的在内，大型零售商场的数量则相当可观。同业竞争的加剧，在一定程度上使容量相对稳定的消费品市场被更多商家瓜分。为了扩大销售、提高市场份额，各商家把利润降低到最低限度，大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。

　百货商场经营管理中存在的问题：经营管理缺乏创新

　1、经营理念、管理模式落后

　尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术

　却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做 文章 。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。

　2、经营方式缺乏创新

　大凡沿袭品种齐全的传统百货业，都已举步维艰。国内百货业更是如此，经营方式很

　少创新，造成竞争力不断下降。在市场定位上，多数百货商店定位在年轻白领消费者身上，特色百货店不多。没有专为老年消费者服务的银发商厦，为15?20岁青年人服务的专业商厦也少得可怜，更没有孕妇商店、婴儿商店。在经营的商品品种、价格和促销 渠道 方面也缺乏个性化的战略组合，不断加剧了同类型商场之问的竞争，路越走越窄。因此，进行经营模式的创新已经成了百货业的当务之急。

　3、市场缺乏 热点 商品

　目前，城乡居民收人有了一定的提高，普及性、温饱性需求已经基本饱和，而新的高

　水平的购买力尚未形成，对档次较高的享受型、发展型需求尚处于?可望而不可及?的状况。加之居民购买力多渠道大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐步减弱。因此，消费品市场难以出现热点商品.另外，居民消费出现断层现象。一方面，城镇居民消费已到了新的转折点，主要耐用消费品的拥有量已经趋于饱和，不再追求攀比式的消费 随着居民收人差距的不断扩大，新一轮高档次消费如私人轿车、住房、家用电脑等只限于高收人家庭消费的高档耐用消费品未形成市场热点。另一方面，农村居民消费水平仍然较低。加之消费环境的限制，今后百货零售企业的经营难度进一步加大。

百货商场的优劣势

　优势

　但是看到百货商场有 其它 各种零售业态所不可比拟的优势，豪华的装潢和周到的服务使购买者从心理上得到巨大的满足，这种满足有时可以掩盖高价格和繁琐的程序所带来的影响，品类的相对齐全也会使消费者有更多的选择余地，满足消费者细微的个性需求，突出的品牌形象使消费者的购物增加了一种成功、满足感，优异的品质和款式满足了消费者对美好生活和时尚的向往。

　劣势

　百货商场最明显的劣势就是所提到的几点，商品的价格不如大型综合超市低廉，品牌和技术优势不如专业店突出，比起互连网来受到地域和空间的限制。除了这些，百货商场一对一的服务方式增加了营业员与顾客的接触次数，顾客的购买决定受到营业员因素的影响。顾客与商品的直接交流机会被减少，使商品不能够充分的被认识。繁琐的交款方式浪费了许多消费者的购物时间，周到的服务限制了消费者的活动空间，过多的品类和品种使消费者必须花更多的时间去做出选择，还有由于服务、设施的昂贵费用不得不使消费者承担更高的价格。所有这些都给消费者的潜意识设置了障碍，使消费者很难将购物的第一选择始终放在百货商场上面。

百货商场的特征

　成长期

　1)发展迅速。百货商场这种业态在市场上所占份额尽快上升，远远超过传统的杂货店和单一品种的商场，以其商品品种齐全，规模大，明码标价、购物环境优雅等优点吸引住消费者。

　2)效益良好。成长期的百货商场经营者可望获取到良好的经营效益。?般销售利润率可达5?10%。

　3)市场尚未饱和。成长期的百货商场由于数量发展有限，未能满足居民日益增长的购物需求，因而尚存在较多的发展空间。

　成熟期

　1)增长速度下降。在社会需求量增长有限的条件下，由于大型百货商场的急剧增加，加之其它业态形式如超级市场，便利店、专卖店、货仓店等的兴起，使每个商场原来分吃的 蛋糕 越来越小。各企业要想保持一定的增长率就必须努力扩大其市场占有率，从而使业内竞争进一步加剧，并导致各企业的销售增长速度普遍下降。

　2)盈利水平下降。由于行业内部企业的增加，导致竞争的加剧，最终导致盈利水平的下降，整个行业只能进行微利经营。

　3)单位面积销售额下降。在企业成长期，企业营业面积的增长与销售额的增长存在正相关函数关系，即销售额会随着营业面积的增加而增长。但进入成熟期的一个明显特征，即单位面积销售额急剧下降。

　衰退期

　所谓衰退，指的是由于多种原因，使整个零售业态的商品销售呈现出持续地而不是偶然地下降。企业要正确把握衰退期特征，减少和避免损失，寻求新的突破和发展。

　1)社会需求持续下降。由于新的零售业态形式进入市场，具有较强的生命力，使消费者不再青睐百货商场这种业态形式，而转移到新的业态形式。

　2)行业性效益持续滑坡，导致行业性亏损。当百货商场作为一种业态形式已无法进行以收抵支，取得赢利经营的情况下，说明百货商场的衰退期已经到来。

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沃尔玛百货有限公司的供应链

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为知名公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本 战略才得以屡试不爽。 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对购、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

2、装货平台

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。 配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?

每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次），至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%，是竞争对手的50%（而对手只有50%货物是集中配送）。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

物流信息技术的应用 ：

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并用传送带和非常大的开放式平台，还用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

建立全球第一个物流数据的处理中心：

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印，与此同时负责生产、购的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。 沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

零售业研究现状

如今的连锁零售行业正在以非同寻常的超常规的速度膨胀着。纵观中国的连锁零售行业发展，自上世纪80年代中后期开始传入我国，最初主要是以合资的餐饮业为主，如美国的“肯德基”等。当时国内也有个别商业企业学习国外经验，试办连锁商店，但数量很少，也未能持久。20世纪80年代末90年代初，由于国内流通市场疲软，销售不畅，商业企业为了求生存、求发展，借鉴国外规模效益的经验，开始探索连锁商业的方式，终于再1990年12月26日诞生中国第一家连锁超市。截至今年，中国的连锁零售行业已经度过了十二个年头之后，在经历了一个漫长摸索，研究和谈讨之后，现在中国企业的发展可谓是在突飞猛进，管理知识的交流和贯通比以前的任何时段都要频繁和迅速。

根据中国连锁经营协会的统计，2001年连锁百强总计实现销售额1620亿元，其中：直营店销售额1350亿元，加盟店销售额270亿元。门店数达到13117个，增长56%，其中：直营店7741个，加盟店5376个。营业面积8367132平方米，增长62%。员工人数416442人，增长 63%。2001年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的4.3%，连锁百强企业销售额比上年增长48%，是全国零售总额增长率10％的5倍，充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。预计在未来几年内，全国连锁超市的市场份额将会超过传统百货行业。

总结国内的连锁零售行业的发展趋势，呈现出产业规模化，经营业态多样化，管理精细化的特点。

谈到国内产业规模化，最具表现的当属荣获今年连锁行业和零售行业的“双冠王”——上海联华。据去年年底的统计，联华超市门店已经达到1225 家，销售总额140亿元人民币，这样的发展规模和速度是任何一个国内的连锁企业都难以望其项背的。

连锁企业规模不断扩大的原因，一方面由于国内连锁零售企业已经初步的掌握了连锁经营的管理技能，进入一个正常的发展阶段；另一方面，中国开放零售行业的时间越来越近，去年8月官方已经公布，中国的零售行业将在一年以后逐步对外开放。也就是说，我们的零售企业还有一年的准备期，于是乎，国内的众多连锁企业不甘将自己的市场让给他人，纷纷在国内市场展开了大规模的“圈地运动”，率先占领各大城市的主要商业地段。

然而谈到连锁零售企业的大规模扩张是否会成功。很多人会说“连锁经营成功关键源于规模经济。”而规模经济的关键在于企业规模。好像看似有理？但是从一些世界知名的零售企业的发展可以看出，连锁经营的精髓并不在与此。连锁超市的迅猛发展的原因并不是因为规模经济就在前些年，韩国经济界有一句名言 “大马不死”，是指企业的规模越大，就越能获得更多的规模收益，在竞争中越能立于不败之地。在这一思想指导下，韩国企业的“章鱼腕足”式扩张一浪高过一浪，最典型的是大宇集团在1993年后的一段时间里，扩张速度竟达每三天增加一个企业，其经营范围遍及汽车、重工、建筑、电子等领域，19年销售收入总额名列世界100强的第18位。然而就是这样一个盛极一时的超级巨人，在亚洲金融风暴的冲击下，居然也陷入经营困境而不能自拔，核心企业大宇汽车申请破产，昔日巨舰分崩离析。

我国国内的“商业航母”——郑州亚细亚也已经是搁浅以久，并且在今年8月份的两次拍卖后，依然是一片“无人喝”。

大宇的没落与亚细亚的坠落使“大马不死”的神话破灭，也给一些忙于组建集团巨舰的企业敲响了警钟。企业生产规模的扩大会给企业带来许多好处：如可进行更细的分工，节省更多的成本；经营范围的扩大也有利于平抑需求波动，增强抵御风险的能力。此时的生产要素的增加会带来产出水平的更大比例的增加，这就是经济学上所称的规模经济。然而，哲学理论重的辩证唯物主义告诉我们，事物的发展总有一个度，超过这个度，事物就会发生质的变化。当生产经营规模超过一定点后，企业内部会出现协调困难、激励弱化、信息不畅甚至扭曲等“大企业病”，导致企业丧失活力，此时便从规模经济走到规模不经济，生产要素投入的增加只得到产出水平的更小比例的增加。可见经济规模并不等于规模经济。

另一方面来看，连锁零售行业所开发的门店的业态也显现出多元化的特点，便利店，仓储超市，折扣店，专卖店，以及家居中心等等，呈现出“百花盛开，百花齐放”的状态。

而与此同时，全国的各大连锁零售企业也在迅速的进行着几何型的发展，就在众多大公司不断扩张自己的势力范围的时候，管理者们对于自己门店的日常经营管理也是更加看重。标准化操作、规范手册实施、深层次挖掘利润等，日益得到各零售业的重视，向世界零售业的同行学习的趋势也在不断增加。

不久前，有这么一个“麦肯锡”的预言：在未来3至5年，中国零售业60％的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30％的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10％的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。

那么，怎样才能建立起适合自己企业的经营模式呢？

首先，应当注意的是“擦亮双眼选业态，因地制宜做定位”。谈到零售行业的业态很多，零售业发展至今，已经形成其固有的一些模式，其选择业态讲究的是思路灵活，经营定位要准确。如果自己的企业在超市行业不行，可以考虑走便利店的模式或专营店等。

零售学中有个理论叫“手风琴理论（ACCORDION THEORY）”，它是一种关于零售商演变的周期性理论。意思是说，我们可以用商品种类的深度和宽度来描述零售业的变革。它认为零售商的库存商品种类是从大深度/小宽度到小深度/大宽度，再到大深度/小宽度循环变化着的。其发展的具体模式体现为：美国等西方发达国家零售业发展的顺序的五个时期：1。杂货店时期（综合化的时代，小深度/大宽度）2。专业店时期（专业化的时代，大深度/小宽度）3。百货店时期（综合化的时代，小深度/大宽度）4。便利店时期（专业化的时代，大深度/小宽度）5。商业街时期（综合化的时代，小深度/大宽度）。

零售业态的选择，是一个企业成功的前提。根据企业自己的优势，扬长避短，搞出自己的特色经营，这样的企业才会有竞争力，才会占领市场。目前，随着人们生活水平的不断提高，人们越来越注重生活的品位，注重个性的渲扬，同时，在购物取向上，人们开始讲究的是更加专业化的服务。于是，专卖店的流行，也就慢慢发展开来，这一点正是恰恰映证了零售学的循环理论。

在过去的20年间，国外的零售业又产生了：1。类型专卖店（CATEGORY SPECIALIST）是一种占地面积8，000平方英尺，经销的商品品种少,但种类多的折扣商店。如：Toys“R”Us玩具专营店等。2。家具改建中心（HOME-IMPROVEMENT）将传统的五金商店和木材贮藏场综合起来的类型专营商。如美国HOME DEPOT。3。仓储会员店（WAREHOUSE CLUB）是一种以低价格无服务的方式向顾客和小企业提供有限种类的商品的普通商品零售商。如：山姆会员店。4。折扣零售商（OFF-PRICE RETAILERS）是以低价经销具有时尚性，但并非总是一类品牌的纺织品。如：MARSHALL。5。目录商店（CATALOG SHOWROOM）是指其陈列室邻近期货仓的一种零售商。

上述的一些业态的模式，在国内有些已经为商家所应用，如天津家世界的家居建材市场，就是一种以美国HONE DEPOT为原型的商铺，在国内已经慢慢站稳脚跟。苏宁和北京国美以经营家电为主攻方向，也是有声有色。

而因地制宜制定经营策略的方面有一个典型的案例：深圳万佳百货在土洋结合基础上，对GMS（GENERAL MERCHANDISE STROE）重新进行了认识，一种糅进了更多中国元素的国产GMS由此诞生。 在目标顾客群定位上，锁定“为本地居民服务”。将现代超市与传统百货商店的有机结合，“超市吸人流，百货创利润”，年销售16亿元的万佳，创下的6000多万元利润，甚至比全国零售业百强之首的联华超市还要高。万佳还让超市既进入住宅区又进入商业中心区。在业态创新上，既是百货加超市的结合体，又是GMS与社区型购物中心（SHOPPING MALL）的中间体。游离于GMS与SHOPPING MALL之间，则使万佳扩展了自己的商圈辐射力，成为可辐射多个社区的“广域店”。为了实行错位经营，万佳有选择性地放大商品结构的宽度和深度，明显使门店的商品体系优于外资大超市。同时，万佳的商品价格带相对较宽，价格线相对较深，从而使目标顾客面较广，使万佳与一般外资大超市低价形象迥然有别，商品品种齐全、品质较高，成为了万佳与外企抗衡的一张王牌。通过拉宽价格带，为顾客提供更大的选择空间，同时应对商品线做得非常深的专业店、专卖店将来对大型综合超市构成的威胁。

其次，就是“精耕细作搞管理,领先一步订系统”。如今的商业企业在日常的经营过程中，产生了大量的信息，这些信息蕴藏了丰富的经营技巧和市场规律，怎样才能有效的利用这一宝贵的是每一个零售企业最为迫切的愿望。于是，商业BI（Business Intelligent 商业智能分析系统）便诞生了。BI是一种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘技术来处理和分析数据的崭新技术。它的用途不仅仅可以用于商品关联关系的分析上，还能够对于门店的销售分析，顾客的分析，以及供应商和门店员工管理的分析上。这样便可以使门店的管理更具实效性和可执行性。在国际上，沃尔玛从 1981年开始建立数据仓库。美国西尔斯百货（SEARS）93年由于亏损裁员5万，300多家门店停业，94年开始引入BI，当年和次年的营业额上升 20％以上，库存减少60％。

事实证明，连锁经营由于其低毛利，从而要求门店的管理更加精细，系统数据的计算更为精确，所以门店对于电脑系统的要求也是越来越高！要想是门店处于行业的领先地位，就首先要使自己的软件系统做到“领先一步”。

第三个方面就是要“穿越迷雾看购。”外资大卖场刚进中国时，为了树立商誉，争取中国供货商的支持，确实曾以买断购方式冲击国内长期盛行的代销制。但经过了一段时间，在牢固地控制了中国的供货商之后，洋商们便开始入乡随俗，对当初的购方式进行了调整。比如沃尔玛在2000年开始实施的“供货商须知”中便明确规定，从2000年1月31日起，所有的付款期将延长为原来的一倍，而且最短付款期不得短于60天，同时开始要求供货商签订代销合同，如不签则需注明商品允许退换，对供货商要求越发严格。——实行中央购制度下的厂商联销制，实现低成本运作，高毛利回报。所以，连锁化的大型综合超市不应该走出租柜台或全部买断这两种极端，而应该谋求厂商合作，用倒扣等方式降低营运成本。我建议在购和付款方式上一定要量力而行：对完全有把握的商品可用买断方式，对把握不大、销售周期较长、季节型的商品则不要轻易出手。

第四就是“拿来主义”做物流。“物流”一词作为从国外引进的词汇，在国内发展时间还很短，还需要向国外同行学习很多东西。随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求也是越来越高，快速反应，零库存技术，供应链管理等方面的技术在源源不断的引入国内。物流配送水平成了衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准。要想与世界接轨，就要有与之相配套的物流系统，“拿来主义”做物流是唯一能够尽量跟上国际水平的方法。

第五“全心全意做服务，常备无患做人力。”商业系统的服务水平一直是国内商业经营的一个问题。而连锁商业迅速的膨胀，人员素质水平不一，进而有可能发生服务水平质量的不稳定。解决这个问题的关键在于建立良好的人力的培养系统。从沃尔玛近40年的发展是看来，业态在变，规模在变，但是“以人为本”的经营理念一直未变。目前，沃尔玛已经将人力的重要价值放在企业战略发展的首要位置。连锁零售业的人力为是连锁零售行业发展的动力之源是不容忽视的，否则连锁行业的发展将是无源之江，无基之楼。

在谈了这么多的怎样建立连锁零售行业的管理模式之后，要想建立自己的连锁企业模式，其实还需要经营管理者具有从事连锁零售行业的心理，这种心理是一种来源于朝阳产业的年轻心态，是一种不辞劳苦的商业作风和一颗永不知足的学习之心。只有这样，相信您才会建成一个强大的连锁企业

连锁经营的服务创新拜托各位了 3Q

（1）连锁经营“电子化”。 近几十年来，发达国家连锁经营的迅速发展，一个重要的方面是得益于计算机技术和通讯技术的发展，得益于条形码的开发和应用，得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。 比如，美国“西尔斯?罗巴克百货公司”投入巨资建立起有数百台小型计算机和5万多台销售时点系统全日制工作的计算机控制系统，并引进最先进的多媒体技术、卫星通讯网络，充分利用电脑使总部与各地的连锁分店以及供应商传递各种信息，做到其所属的连锁分店都处于实时控制管理之下。 日本的连锁店在总部（本部）与各连锁分店、物流配送中心之间都实现了计算机网络化，使庞大的连锁店网络得以高效运作。 日本“西友”公司在国内各地建立了11个物流配送中心，承担本公司及邻近地区其他连锁分店的进货、配货和送货任务。 日本的“桔高”公司也利用设在全国各地的23个物流配送中心，向各加盟店提供近2/3的商品。 可以断言，随着科学技术的进步，连锁经营手段将更趋现代化和电子化。 （2）连锁企业将逐步摆脱价格战的困扰，竞争将表现为：集约式的价值竞争取代粗放式的价格竞争，流通领域企业间单独依靠价格、拼数量或始终如一地以打江山的创业品牌打“持久战”、“吃老本”、“拼优惠条件”等的竞争将被视市场需求变化、不断开展营销创新、品牌创新以及开发不同获利定位的高价值、附加价值的商品或优良投资环境等集约式竞争所取代；开放式竞争将进一步取代封闭式竞争，流通领域提供商品和营销技术服务将在相互依赖中产生，国内流通竞争将进一步体现出全球性的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争；信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。 在新世纪信息流通先于商品流通的时代，流通企业将进一步创新竞争观念，树立企业为消费需求而存在的“经营顾客”的理念，进而获取“前哨信息”，聚焦主业经营，以占领市场份额。 （3）现代化购物中心将在大城市悄然兴起，外资将注入购物中心建设与管理。 连锁经营的专卖店、专业店、大型综合超市等将成为现代购物中心的最佳招商对象。 （4）商业街的建设、改造将成为大城市增强城市竞争力、走向国际化的举措之一，受到地方的重视。 商业街将出现共同投资、共同建设、共同管理、共同购的现象。 布局合理、网点多的商业街将成为网络经济发展的最佳选择对象，进而引入连锁经营管理的理念。 （5）连锁经营类型“融合化”。 在零售业态竞争发展中，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超级市场、便利店，将伴随消费者需求的改变，成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。 另外，各种商品的大型专业店将呈现更大的发展，并与百货店形成既竞争又介入的关系。 （6）连锁经营发展空间“爆炸化”。 连锁经营企业强强联合，跨区域、跨省间的合并、兼并等将不断出现，我国将出现真正意义上的全国性内资连锁大企业，并与外资合资企业形成更加明显的对抗局面。 （7）电子商务的发展将以更加务实的“供应链管理”或“提供第三方平台服务”的方式看好连锁经营企业，并得到进一步的发展，形成一定的竞争氛围。 （8）外资连锁零售业的进一步发展，将使传统经营方式的分销商处于更加被动的地位，因此，流通领域深化改革、扩大开放、结构重组、完善政策、建章立制等的必要性，显得更加迫切。 （9）国家住房改革政策的进一步落实，将促进装饰、装修、建材连锁超市的发展，同时也将促进家用电器、厨房等耐用消费品的更新换代，进而带动相关产业的发展。 大学生创业网 （10）聪明的商家从人口普查结果看中商机，从而出现工商联手、商农联手，共同开发新产品或创造新型营销方式的趋势。 连锁经营方式将更加“受宠”。 （11）连锁企业间管理人才的竞争，将成为中外连锁企业间市场竞争的核心。 懂贸易、金融、法律、现代管理、现代营销以及懂专业外语或既懂经营又懂计算机应用的专业人才，将受到中外连锁经营企业的格外青睐。 （12）我国流通基础设施落后将受到有关部门的重视，并将受到相应的政策支持。 同时，流通指导生产、引导消费、容纳就业人员、促进国民经济发展的作用，也将受到的重视。 （13）连锁经营方式将进一步促进工商资本相互渗透，将主要表现为：制造业以品牌为基础发展专卖连锁店；商业企业将以发展专业连锁店方式，吸引国内外著名品牌企业与之合作。 工商资本渗透，将促使连锁经营的有效利用，连锁经营成功企业的“无形资产”将更加有用武之地，甚至被视为“投资手段”得以发展。 进入21世纪，我国零售市场的竞争会更加激烈，发展连锁经营，进行规模扩张，是增强流通企业核心能力，持续发展的必由之路。

监控安装，自己的商场150平左右，是百货零售店！

1、监控软件不影响电脑操作速度，这几乎是不可能完成的任务，所以还是建议你用嵌入式硬盘录像机，可与电脑共用一个显示器，接分配器自由切换；

2、10-15米一般是3.6mm和6mm镜头组合使用，收银口用3.6mm镜头高解析白光机。线数基本是浮云，你确定一个标准，别被忽悠就好。（考虑到美观性，室内使用完全可以用半球机）

3、一般600线以上镜头*8个**24小时*45天，应该需要2T的硬盘或更大，不过建议你重新算一下到底需不需要备份这么久的时间？一般我都给人设置的是15~20天，没必要太久，就算无管理状态，月结总可以了，不妨设置在31~33天左右，一样用2T硬盘，留一定的裕量。

4、普通DIY办公用电脑（含显示器）+8口硬盘录像机+2T硬盘+8个摄像机（配三个开关电源：两用二备一）+线材配件等：正常网购价在9000元内吧。有经验的可以做到8000零点这个价。

5、友情提醒：不管配备怎样的安防措施，人的因素还是关键，日常劳动纪律、安全教育和商场管理制度这些才是最重要的，银行的监控算最高级别了吧，抓到了还是杀头的罪，照样有人抢。

6、给不给分无所谓，希望对你有帮助，有需要可以在线联系。