荣耀电脑的系统-荣耀电脑系统重组
1.荣耀拆分之后,员工纷纷实现了财富自由?
2.卸下荣耀的华为,到底是一个怎样的组织?
3.网曝华为准备出售荣耀,你觉得这种事有可能吗?
4.果然重组!不是荣耀推动“偏光片+”发展战略
5.荣耀“借壳”猜想引涨停潮究竟花落谁家?回应来了
6.荣耀借壳上市公司有哪些
荣耀拆分之后,员工纷纷实现了财富自由?
新荣耀的拆分工作正在紧锣密鼓推进。新公司重组的过程中,不少员工拿到了丰厚的补偿。
一位认证为荣耀员工的网友在脉脉爆料:“本来还在担心35岁危机,结果一次性拿到了一千多万的补偿,突然就财务自由了。”
此前市场上有消息称,华为向新公司的员工给出了两种补偿方案,一是内部股票全部原价回购,二是1.7倍的2019年收入补偿。
但是腾讯新闻《一线》从签署了新合同的荣耀员工处得知,上述方案并非事实,华为给予的补偿方案是,N+1的签约费,和另一个版本的二选一方案。
“签约费和外界说的补偿费是一个意思。另提供的两种补偿方案主要是4个月工资或购买公司一定数额的ESPO(虚拟股分红)。”该员工说。
资料显示,华为内部的薪酬结构分为四块,分别是工资、奖金、TUP(期权奖励)和ESPO,后两者是专门针对优秀员工的股权分红激励,很多华为的老员工每年的分红都远超工资和奖金。
具体而言,TUP分配其实就是一种特殊的奖金,由华为免费分配给优秀员工,和内部虚拟股挂钩,可获取增值性收益,但是有五年时间限制,到期清零。
而ESPO则是华为公司给予内部员工的股权配额,也就是华为特色的“虚拟受限股”,员工可以自己花钱购买,并且可以不受时间限制长期分红。
由于不是上市公司,华为内部的虚拟股并不与投票权挂钩,TUP和ESPO的核心都在于“分红权”,区别主要在于免费和付费,短期和长期。
据华为2019年年报显示,去年员工持股参与人数已高达104,572人,所有股权由员工持有。但是除了遴选出的少部分持股员工代表以外,大部分员工其实并不拥有股东权利。
在华为二选一的补偿方案下,新荣耀的员工如果不选取TUP和ESPO分红,则最高可获得N+5的现金补偿(N代表工作年限),对于一些工作年限较久的员工来说,这可能相当于自己一两年的工资。
而对于选取了TUP分配和ESPO的员工来说,则可以在未来较长一段时间内获得内部股分红的权利。资料显示,华为员工在入职一年至三年后,符合业绩指标可获得内部配股,一般在6万至10万股之间,一些老员工配股更是高达几十万。
2018年,华为内部配股分红金额高达240亿元,9万持股员工人均分得26.6万。据报道显示,部分老员工一年的配股分红就高达数百万元。正常情况下华为员工一旦离职,将无法再保留内部股,除非在华为退休。所以有华为员工表示,去荣耀等于在华为“退休”,拿着华为的股票享受分红。
当然,不管是哪种补偿方案,都对老员工更加友好。
对于入职不久的新员工来说,他们往往没有配股分红的权利,与工作年限挂钩的现金补偿也有限,反而被迫放弃了在华为的工作机会。有不少华为员工在社交平台上表示,上了新荣耀名单的员工很难不去。
与此同时,前文提到的的ESPO配股方案对于很多老员工来说也不容易,虚拟股不是免费赠送,而是需要自己出钱购买,所以也有员工在脉脉吐槽,离开华为不仅没拿到补偿,反而还得“倒贴钱”。
不过去了荣耀还有一个可能的好处,就是新公司未来上市可能带来新一轮的“造富”机遇。
华为的虚拟股体系对于稳定其组织架构有着重要作用,但是股权的极度分散也变相阻碍了华为上市。任正非曾公开表示,华为永不上市,其实背后也有现实阻碍。
而荣耀独立以后,将不存在上市阻碍。据此前外媒披露,荣耀预计会在三年内上市,以打消美国的顾虑,彻底解决芯片问题。如果华为员工转岗荣耀之后能够拿到新公司的期权,或许也有机会得利。
但是当前新荣耀的芯片禁令依旧悬而未决,日前高通骁龙技术峰会上公布的合作厂商并不包括荣耀,三年上市的目标也道阻且长,大部分员工能否撑到上市拿钱,还是个未知数。
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卸下荣耀的华为,到底是一个怎样的组织?
小佛爷说
要保持与外部环境的“契合”,企业就须具备必要的动态能力,快速感知客户和市场需求的变化,通过不断转型抓住各种机会。这意味着不管是企业架构,还是配置方向和方式都要保持高度的灵活性和流动性。十年前,思科和微软等公司就认识到这一重要需求,开始组织变革以提高灵活性。而在中国,有一家公司在提升内部灵活性、积极适应市场变化方面做得非常出色,即华为公司。
在动荡的环境中,华为必须不断创新,迅速响应快速变化的客户需求,同时保持高效,不断增强成本竞争力。借助于超级流动性,华为已成为全球最大的电信设备供应商,以及全球第三大智能手机供应商。华为如何实现了超级流动性?主要有4点要素: 1.华为主要围绕客户需求构建公司架构;2.支持部门搭建在灵活的平台上;3.管理层不断进行轮岗;4.企业文化极为注重变化。 这4点在单独应用时并不足以有效解决问题,但是当它们全部得到持续应用,以及它们之间相互作用的方式,铸就了今日具备超级流动性的华为。
围绕客户需求设计组织
尽管华为是电信设备、路由器、交换机和智能手机的大型制造商,其灵活性却比其他以产品为中心的公司要高出一个等级。早在1998年华为就开始培养灵活性,当时在IBM帮助下,华为引入了以跨部门团队为基础的产品开发整合流程。这一新流程让华为充分了解到灵活性的价值,整合了具有不同能力和技能的多元化团队,迅速创造新产品以更好地满足客户需求。基于此次经验,华为逐渐认识到,要满足市场上不断变化的需求,最佳方法就是根据客户需求设计并不断调整企业。为了实现公司提供的服务与市场需求顺利对接,华为发展出一套让自己区别于竞争对手的管理实践——只要客户需求改变,就相应调整内部组织。结果是建立了高度灵活流动,且以客户需求为中心并可以快速调整的组织架构。
成立三大业务集团与服务集团。 华为取了被称为“拧麻花”的混合结构,即将事业部组织的某些特点,与职能平台以及区域销售支持结合起来。其组织架构不是围绕特定产品设计,而是创建了三个综合业务集团,每个集团针对特定的竞争对手争夺市场。电信运营商业务集团专门负责电信设备市场,与爱立信和诺基亚竞争;企业集团紧盯路由器和交换机,与思科竞争;最后,负责智能手机和其他设备的消费者集团与苹果、三星等公司展开竞争。
在三大业务集团背后,又有三个服务集团提供支持,主要目标为提升应变速度、敏捷性和灵活性。第一个服务集团由数个共享功能平台组成,包括财务、人力、购、物流和质量控制,为三大业务集团提供必要的支持服务。第二个服务集团是区域销售组织,协助三大业务集团与世界各地的客户建立联系。第三个服务集团名为“产品和客户解决方案”,其功能是整合内部研发,为三大业务集团的客户提品和整合信息与通信技术(ICT)解决方案。
不断发展的灵活性组织架构。 多年来随着客户需求变化,华为多次大幅调整组织架构。逻辑很简单:只要客户需求改变,产品供应就要改变,提品的组织当然也要改变。2002年之前,华为的组织结构是集中控制、功能驱动,基于产品线运作,而且层级分明。2003年,华为意识到这种结构反应太慢,随着业务扩展到越来越多国家和地区,华为转型为一个更加基于国家的组织架构。总部负责管理华为在各个国家的“代表处”(各国分公司),代表处再控制销售办事处。
4年后,华为发现客户的新需求是定制网络解决方案,但要想抓住机会就得整合不同产品线、职能部门甚至不同区域的和能力。华为毫不犹豫地拆散了原有结构,再一次进行调整。首先,根据客户需要的解决方案而不是产品线重组架构,在总部和各地代表处之间增设地区办事处协助整合当地,为本地客户快速创建和实施相应的定制化解决方案。一开始地区办事处只是虚拟的架构,以便在实体办公室落地之前就开始运作。华为设立了7个地区办事处,覆盖全球市场。后来华为认识到,市场覆盖范围过大会影响办事处的响应速度,地区办事处于是又迅速调整为16个更为灵活的分区办事处。
为了支持定期重组,华为还经常创建新的子公司,向客户提供更优质的服务。举例来说,2013年华为在伦敦成立了全球金融中心,直接向公司的首席财务官(CFO)报告。该中心的主要目标,是管理华为全球客户为大型项目出资时面临的财务风险。许多跨国公司都有类似部门管理风险,但专门成立部门为客户服务的情况比较罕见。
组建“铁三角”。 华为以客户为中心的另一重要做法是“铁三角”,即以全球代表处为核心的独特团队结构,这种团队可以积极发现、争取并落实项目。铁三角的想法诞生于2004年,当时华为在国外的业务团队意识到,最有效服务客户需求的方式是将重要领域的专家团队(如客户管理、产品解决方案和项目实施)聚在一起,从一开始就与客户开展合作,开发新项目。如今,每个新项目启动时都由项目经理组建“铁三角”团队,团队在中国和海外考察市场,寻找新机会。一旦发现未满足的市场需求,团队就会与首位客户接洽。为落实项目,项目经理有权从华为庞大人才库里征用具备专业能力的人员。虽然项目负责人职级通常较低,但动用时拥有巨大的决策权,远远超出了职级限制,他们完善项目设计、策划实施,并确定需要哪些。对此,任正非称之为“班长的战争”,班长指的是项目经理,这是任正非从美军士兵行为中学到的经验。
这种机制下,决策权下放到一线“战斗”部门,负责人可以根据不断变化的市场状况立即做出关键决策;为了成功签订和交付合同,必要时他们可以凭借自己的判断“呼叫”总部充分发挥整个组织的火力优势。用任正非的话说:“让能听到炮火的人(如项目经理)指挥炮火。”
项目成功完成后团队就会解散。在过去,个人通常回到本职工作和原部门,等待下一个项目。现在,华为进一步取消各个职能部门的设置。除专职行政和生产人员以外,所有员工都会成为共同或人才库的一部分。个人仅根据专业知识和能力进行区分,例如研发、设计、工程、市场营销和销售等,时刻准备进入有技能需求的项目团队。
通过灵活的职能平台提供支持服务
为了解决平台的低效问题,华为尝试了一系列措施提升平台人员的专业知识,以加快向客户交付解决方案的速度。多年来华为斥巨资开发了10个主要的支持功能平台。华为内部叫“平台”,均围绕不同能力构建,包括研发和技术、测试、制造、全球购、市场和销售、人力、财务和资本、行政服务、知识管理和数据共享等。有强大的平台后盾,一线项目团队才能迅速获得所需的能力和,从而在行动时做到快速、灵活且流动。
以准备每个项目的客户合同为例。华为有一套标准化合同组合流程,包括一系列模板和模块。华为将流程和模板嵌入在线平台,不需要将项目细节发送给集团的中心商务部门(以准备草案并经过法律部门审核)。项目团队可以根据特定需求,利用平台准备一份合同草案。
由于以客户为中心的项目团队可以自由使用平台,获得支持服务,而不用单独设立职能部门,华为因此才能发展成为流动性极强的企业。不过,应该承认的是,随着华为拓展新客户群以及新地区,平台中的流程数量呈现爆炸式增长,操作变得过度复杂。最多的时候,平台上包括17项核心流程和1万多个子程序。华为已开始大规模简化流程,剔除不必要的流程并简化支持流程,这项简化管理的重大举措预计在未来几年还会持续推进。
中高层管理人员的持续轮岗
在华为,中高层管理者会在不同的工作岗位之间轮换;甚至包括首席执行官(CEO)也是如此。
对于多数企业的高管来说,这种多层轮岗制度听起来颇有颠覆意味。高管轮岗的确有其缺点和取舍;不过华为认为,该制度在打造超级流动性组织方面,推动作用远超其负面影响,主要表现在5方面。
1.通过中层和高管的轮岗,可以消除建设企业帝国时常见的组织僵化问题。 通过轮岗,高管在内部建立小地盘的难度大大加强。如果高管心里清楚,手头上的工作不久就要转交给别人,那么他/她在某个部门或子公司积攒和权力的动力就会降低。华为所有高管都经历过不同领域和职责,这意味着对于他们正在打交道的业务部门,很可能曾经 “历练过”;这也意味着他们更加了解不同部门可能提供的更大价值、面临的压力和取舍,因而会在整个组织内实现更强的团队合作。
2.避免讨好老板。 这在中国尤为重要,因为儒家文化倾向于尊重年龄和资历,下属难免会讨好上司。事实上,类似行为并不局限于中国,在许多国家的 社会 和公司文化中或多或少都存在。然而对华为的项目负责人来说,拍老板马屁毫无意义,因为你很清楚再过一两年他就会离开目前的职位,转岗到下一处。薪酬和晋升前景并不取决于老板喜不喜欢,只看项目有没有帮助客户赢利。
3.培养管理者, 让他们比较轻松地获得高管资历中需要的“多种职责”。升至高层后,华为的管理者不再是干了一辈子的“研发”“财务”或“营销”人员,而是多面手。
4.有助于促进创新。 随着中层和高管轮岗,每项工作都可以从新角度审视。这是华为组织灵活流动的另一个关键因素。
5.由于管理者知道三年之后很可能轮岗,若有新想法就得抓紧时间实施。 这当然会影响到长期战略思考与长期投资,但身处华为面临的快速变化的商业环境中,速度是关键。在工作的可延续性方面,激励快速行动的措施,将鼓励新任管理者在前任工作基础上创造性地发挥优势和能力,而不是推倒重来。
超级流动的企业文化
如上所述,华为组织的关键要素包括:向一线充分授权,项目团队作为核心组织原则,自由流动的全球人力库,通过灵活的职能平台提供支持服务,以及中高层管理人员不断轮岗;这些举措都在华为以变革为核心的企业文化指导下,打造出超级流动的企业文化。
这种极其注重变革的企业文化的形成可追溯到1996年,当时华为成立不到10年。那一年,公司要求最强大也最有影响力的营销和销售部门全体辞职,然后根据实际条件和业绩评估重新聘用,这项规模宏大的管理变革涉及1000多名员工。
这一举动显然打破了已经扎根并开始影响组织活力的公司政治和权力争斗。这项影响深远的变革让华为发出明确信息,即个人和企业的成功,来源于根据不断变化的市场及时在和个人能力之间形成动态契合,这也预示着华为管理层轮岗制度的启动。
但这样的文化很难如愿维持。于是,任正非启动第二次大规模辞职。这一次,7000名员工被迫根据个人条件和业绩重新申请工作岗位,而不能靠资历。另外,旧的员工编号作废,每个人的资历就无法通过工号而显示出来。
为了强化这一变革举措,任正非呼吁员工忘记公司 历史 ,着眼于未来努力前进,即便这样做有可能影响短期的利润。
华为打造超级流动性组织的秘诀,就是保持激进。华为定期拆解和重组自身,每一轮“自毁”更新之后,华为变得更强大。从这个意义上,华为体现了“创造性破坏”的概念。通过不断创新,促进人才、知识和的快速流动,华为的模式远远超过“学习型组织”或“敏捷型公司”。
然而,华为追求超级流动性也并非没有潜在问题。华为在一定程度上低估了边界的重要性,因为边界可以帮助不同部门培养身份认同感,并提升忠诚度。超级流动性还可能会妨碍企业“留存记忆”,即妨碍通过不断学习形成常规,而这些常规往往可以为决策者提供个人行为的参考框架。如果缺乏这些基本要素,组织可能变得低效,特别是在许多公司面临当今混乱复杂和高度竞争的环境时。事实上,面对不确定性的增加,这些帮助个人应对各种复杂情况的组织参考系统可能比以往更为重要。
关键词: 企业管理
彼得·J·威廉姆森、吴晓波、尹一丁|文
彼得·J·威廉姆森是剑桥大学嘉治商学院(Judge Business School)国际商务系教授。吴晓波是浙江大学求是特聘教授,管理学院创新和战略系主任教授,教育部长江学者特聘教授。尹一丁是剑桥大学嘉治商学院营销系高级讲师。
网曝华为准备出售荣耀,你觉得这种事有可能吗?
关于现在我们中国的智能手机厂商在全世界的一个占有率是非常之高的,其占有率可以达到50%,这是国产手机在世界范围内的一个影响力。那么作为国产手机当中的大哥大,领头羊华为手机,这些年成为中国第一,出货量也成为全球第一,超越三星。华为它旗下还有一个子品牌为华为打下大批江山。关于最近网络上曝光华为准备出售其荣耀系列,关于这种情况是不是可能会发生?可能的有,不可能原因也有,其中的原因大概有以下几点。
一、出售华为荣耀的原因可能是华为想把自己的公司重心转移到手机芯片的一个研发。首先就是出售华为荣耀的原因,其实就是华为想把自己的公司重心投入到一个更广阔的芯片研发上面。毕竟把手机业务进行,有更多的资金进行芯片研发对于国产手机来说,芯片是非常之重要的。所以出售其子品牌也是为了能够获取更多的利益投资,更愿意投资的事情。
二、其中不可能的原因:就是荣耀也为华为的一个市场占有率提高了很大的市场份额。还有就是华为的荣耀品牌也为华为手机,其内部在中国市场的占有率达到了一个很高的份额。其中的一个市场份额占到中国的18~20%左右的一个市场份额,可想而知,这样的一个品牌能够产生的效益和价值是非常之高,肯定华为也不想舍弃这样的一个赚钱的品牌。
三、关于华为未来的一个策略,我们现在不得而知,具体情况也只是网络传言。最后就是关于网络上传言的出售,华为荣耀的子品牌可能不会发生,但是关于华为公司的一个未来打算,我们也没有一个具体的情况可以知晓。所以一切未来可以发展的情况都只是一些人的幻想,一些人的猜想出售其荣耀。
果然重组!不是荣耀推动“偏光片+”发展战略
12月18日晚,曾卷入“荣耀借壳上市”传闻的深纺织A抛出一则正筹划重大资产重组停牌的公告。
深纺织公告称,拟以发行股份及支付现金购买资产方式收购恒美光电全部股权或控股权并募集配套资金,公司股票12月19日开市起停牌。
截至12月16日收盘,深纺织A市值56.17亿元。
正筹划重组事宜
公告披露,公司正在筹划重大资产重组事项,拟以发行股份及支付现金购买资产方式收购恒美光电全部股权或控股权并募集配套资金。公司股票自12月19日开市起停牌,预计停牌时间不超过10个交易日。
本次发行股份及支付现金购买资产的主要交易对方为奇美新材料、昊盛(丹阳),奇美新材料、昊盛(丹阳)拟参与本次重组,同意就本次重组的具体标的资产范围、交易对方、交易方案、发股价格、标的资产作价等安排与公司进行协商。公司目前正与相关交易意向方接洽,其余股东的交易意向尚未最终确定。
公司预计在不超过10个交易日的时间内披露本次交易方案,即在2023年1月3日前按照《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第26号——上市公司重大资产重组》的要求披露相关信息。
深纺织A表示,若公司未能在上述期限内召开董事会审议并披露交易方案,公司股票最晚将于2023年1月3日开市起复牌并终止筹划相关事项,同时披露停牌期间筹划事项的主要工作、事项进展、对公司的影响以及后续安排等事项,并承诺自披露相关公告之日起至少1个月内不再筹划重大资产重组事项。
推动“偏光片+”发展战略
公告显示,恒美光电经营范围包括从事研发、制造偏光板、光学功能膜、光学补偿膜显示屏材料等。
恒美光电网站介绍,公司目前已设立和规划昆山、福州、合肥以及丹阳四大生产基地,规划偏光片年总产能2.2亿平方米,将成为全球优先的偏光生产企业,为全球多个国家和地区的面板厂提供优质、稳定的偏光片供应。
实际上,二者合作已久。记者注意到,深纺织A2021年年报披露,恒美光电是公司关联方,关联交易内容含偏光片和技术服务。
从业务上看,深纺织A的主要业务是以液晶显示用偏光片为代表的高新技术产业,自有物业的经营管理业务及高档纺织服装业务。
深纺织A以中大尺寸偏光片产品为主,同时拥有多尺寸、多系列产品的生产能力。公司主要客户有华星光电、京东方、夏普、LGD、深天马、惠科、咸阳彩虹等主流面板企业,以及同兴达、国显等模组企业。
根据公司“十四五”战略发展规划,公司将围绕发展偏光片主业,在已有优势产业基础上推动“偏光片+”发展战略,推进超大尺寸、AMOLED、车载显示等产品的研发、生产,在做大做强偏光片主业的同时,择机通过股权投资、并购等方式向产业链相关领域延伸。
公司近期卷入“荣耀借壳上市”的“绯闻”。不过,深纺织A在接受机构投资者调研时表示,相关传闻不属实,公司不存在荣耀手机借壳上市事项。
荣耀“借壳”猜想引涨停潮究竟花落谁家?回应来了
多家深圳国资上市公司接连澄清,令荣耀“借壳”热度直线飙升。
深振业A(000006)12月4日晚间一则“重组传闻不实,投资者注意投资风险”的澄清公告触发A股市场广泛猜想。5日早间,“荣耀概念股”集体涨停,其中深城交(301091)20CM涨停,而深振业A、深纺织A(000045)以及深赛格(000058)均一度涨停。
事实上,自荣耀完成最新一轮融资后,市场对于其“借壳”的猜想便不绝于耳。近期多家深圳国资上市公司已相继通过不同渠道予以澄清。
关联方成大热“借壳”对象
自深圳国资入主荣耀两年来,荣耀一直未完成股改。近日有市场传闻称,荣耀上市已有相关筹划,或通过重组注入相关上市公司。市场猜测,荣耀或在2022年底走上“借壳”上市之路。
这一消息引爆了多家“荣耀概念股”,这些公司均为深圳国资控股上市公司。其中深城交被视为热门“借壳”对象,这家市值67.72亿元、以城市交通为主营业务的上市公司,自11月21日至今,股价涨幅达到55.04%。在12月5日早间,该公司股价开盘后迅速20CM涨停。
深城交之所以被市场认定为“借壳”第一备选,很大程度源于其与荣耀有着共同股东。荣耀在两年前被深圳国资委旗下的深圳市智慧城市科技发展集团有限公司(深智城)收购,而深智城目前持有深城交30%股份,是深城交第一大股东。深城交也是深智城旗下唯一上市平台。可见,两者有着极为密切的关联关系。
此外,根据荣耀最新一轮融资显示,国信资本有限责任公司(国信资本)是新加入荣耀股东行列的6家机构之一。而国信资本同样是深城交前十大股东之一,在今年第三季度,国信资本增持深城交16.12万股股份。截至三季度末,国信资本持有深城交0.89%股份,位列第六大股东。
记者今日以投资者身份向深城交问询“借壳”相关情况,公司方面回应表示,目前并无相关信息,一切以公告为准。实际上,深城交近日也曾在互动平台上公开表示,公司与荣耀当前未有业务往来及合作。
多家上市公司澄清
除了深城交外,A股多家具有深圳国资背景上市公司近期均出现股价异动。
深圳国资旗下老牌房企深振业A在近期6个交易日内,已经出现5个涨停,其股价自其股价异动也引起市场关注。12月4日晚间,该公司在股价异常波动公告中称,公司对有关事项进行了核查,发现近期网络上流传有关公司重组的传闻为不实传闻。
该公司表示,经公司核实,并征询控股股东和实际控制人意见,截至目前不存在关于公司的应披露而未披露的重大事项或处于筹划阶段的重大事项,此外近期公司经营情况及内外部经营环境不会发生重大变化。
另一家深国资控股的深纺织A自11月21日以来,股价涨近四成。该公司在12月1日的机构调研中表示,截至目前,公司不存在荣耀手机借壳上市事项。此外,深赛格自11月23日以来,股价最高涨近30%。
9大股东具国资背景
本轮荣耀“借壳”猜想始于其完成新一轮融资。
11月16日,工商登记信息显示,荣耀发生了工商变更,新增了6名股东。新增的股东包括京东方A(00725)、中金祺智(上海)股权投资有限公司(有限合伙)、综改共赢(杭州)股权投资基金合伙企业(有限合伙)、国信资本、深圳市宝安区投资管理集团有限公司、RosyFableAsiaL.P.,但具体投资金额和比例未显示。据了解,荣耀此次融资额达数十亿元。
此轮融资是自2020年11月荣耀脱离华为以来,继2021年12月股权融资之后,公开数据显示的首次重大战略融资。如今荣耀已有十五个股东,其中的九大股东背后都有深圳国资的身影,包括鲲鹏资本、深圳资本、深智城等。
实际上,自从荣耀从华为剥离后,上市猜想便一直未停过。早在2021年8月,荣耀CEO赵明就上市相关问题,曾公开回应:“上市是荣耀的一个选项,不排斥在合适的机会上市,至于上市时间等细节,还没有提上议程。”
此前有消息称,荣耀正在考虑2022年上市,寻求以450亿美元(合人民币3000亿左右)的估值进行融资,市场猜测,如果进行IPO,荣耀的上市或耗时需3-5年,因此借壳概率相对更大。
IDC数据显示,荣耀手机2022年第三季度全球出货量为1420万台,同比增长1.3%,排名全球第七。而在国内市场,今年第三季度,荣耀在中国手机市场出货约1270万台,市场份额为17.9%,排名第二。
荣耀借壳上市公司有哪些
荣耀借壳上市公司有以下几家1、深振业A股票代码000006是整个深圳国资委旗下最好的,3000亿荣耀作为目前深圳国资委最重要的资产重组注入,必选最好的重组代码以匹配荣耀3000亿市值的身份,参考2300亿平安银行相中深发展A的代码000001后,借壳深发展A创造几十个板的先例,还有深圳国资委目前的大太子万科A的股票代码000002,2、深振业A没有B股,不需要进行复杂的解决B股账务和注销B股流程,3、深振业A的员工数量仅有403人,是整个深圳国资委旗下上市公司中员工数量最少的之一,荣耀重组深振业A后,涉及的老员工补偿成本相当低,4、深振业A上两年重组深湾科技告吹后,有强烈继续重组的预期和需求,5、最重要的是,深振业A是目前深圳国资委直接持股的唯一上市公司,其直接持股比例达约21.93%,剩余则授权旗下深圳资本持有深振业A约15.06%;而深圳国资委的其他上市公司都是直接通过二级资本运营公司持有,深圳国资委不直接持有,也就是深振业A是深圳国资委目前唯一的亲儿子上市公司,这就很明朗了:好代码000006+深圳国资委唯一亲儿子上市公司,所以3000亿荣耀重组深振业A登陆A股可能性极大,是深城交(深城交与荣耀同属于同一直接实控人深智城)外荣耀重组第二选择对象
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